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   刘振离开优步中国后,汽车总部于10月3日宣布,创始人李翔和前CEO秦致已从董事会

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发表于 2018-4-5 14:39:16 | 显示全部楼层 |阅读模式

   此时,车家完全容易掌握,姓“平安”。

   此前,车家董事会已免去车家CEO秦致和CFO钟义奇的职务。 此后,车家宣布了包括韩松、李信和王华友在内的几位高管的辞职。

   自平安信托于2016年6月25日进入汽车之家仅三个月,平安就完成了汽车之家的重大高级变更。

   早在今年4月,澳大利亚电信就宣布,它将采取47. 7 %的汽车回家股份出售给中国平安。 消息传出后不久,车家CEO秦致和管理层迅速向董事会发出私有化要约,希望每股31. 这5美元的价格将使该公司私有化,其中包括秦致汽车公司的高管和于波资本、资本、红杉资本中国等财团出现在买家的财团名单上。

   尽管私有化财团提供的价格高于平安,但作为汽车之家的主要股东,telstra尚未接受私有化计划。 6月25日,澳洲电信与平安信托股权交付正式完成,平安信托成为最大股东,李翔与秦致两人的股份被稀释至2. 6 %和2 %. 9 %。

   作为“汽车之家”的创始人,李希望早在2015年6月就辞去“汽车之家”总裁一职,但他仍然保留着在“汽车之家”的董事会地位。

   从第一手到彻底落败,李翔和车家的命运走到了尽头,他把一份事业“车家”牢牢地抛在了手中。

   如果从2005年开始,Li想要启动汽车主页网站,Li想要拥有超过十年的公司控制权;如果他在2000年注册了泡沫网,他已经开始创业超过16年了。

   作为80后的典型代表,李翔高中毕业生无疑是中国互联网创业的旗帜。

   恰逢国庆假期,在一次李翔十多年的创业感悟中,希望各位企业家能够学到最宝贵的经验(以下内容将由李翔先生口头介绍)。

   用户永远是最重要的

   我真正接触到的电脑是高中时代的,以前在家里其实也买不起电脑,所以我基本上从第一天到第三天,就把市面上所有的电脑报纸杂志都买了下来,只是不停地阅读。

   高毅买了第一台电脑,然后第一台电脑大约8000元,奔腾133。 买了电脑后,我发现报纸杂志写得很不可靠,我总觉得编辑和作者说得对。 当我自己真正接触到电脑的时候,我发现他们写的东西90 %不是。

   所以我当时做的第一件事,就是按照市场上最流行的文章风格写,怎样选择电脑,选择显示卡,写这样的东西。  幸好我投的第一篇文章,是以计算机商务智能全文发表的,占了整整一版,而且基本上没有改动。 那是我高中时的第一笔收入,大约600美元。 然后我不停地写,写了很多。

   高中后半段,拨BBs (汇多网)走红,大家用了14. 4k调制解调器开始拨号并讨论邮件列表等问题,包括责骂。 高中时,开始有个人网站,也可以上网。 我申请了我自己的个人网站,叫做图形主页,因为当时3d显示卡是最流行的。 当时在我的信息港排名第一,有一个竞争者排名第二。 第二个,后来成了我的搭档,郑凡。

   到了三年级的时候,互联网泡沫达到了顶峰。 赚钱很容易,网站上的广告显示每月收入超过1万美元。 再加上我每月几乎有近2万的收入,比我父母加起来还要多10倍。

   在高中我面临着一个艰难的选择,不管是高考。 说服父母并不难,我父母都毕业于中央戏剧学院,不像同龄的父母特别希望孩子上大学。 另一方面,每个月都给父母寄钱看,因为我上了大学,最后想去挣钱,还是去找工作。 他们也认为这是一个好机会,比我上大学更有希望,可能上大学,这个机会就错过了。

   回顾过去,为什么我做这个网站的流量比其他任何人都多。 事实上,这很简单. 我发现所有网站都没有在用户访问最多的时间(清晨)更新。 但是大家早上都在上网,因为那时候第一网络速度快,第二网络便宜。 那时,我和他们唯一的区别是我每天早上五点起床,开始更新,六点半到六点半之间更新完毕。

   网友之间的口碑,这个网站已经更新了,大家都来我的网站。 事实上,我在高中的时候有过这样一招,只是在同一种个人网站上杀了信息端口。 竞争对手也骂我是神经病,每天起得这么早更新网站,他们一直骂到自己的网站没了,也没像我一样起得这么早更新,这在当时是一个特别好的机会。

   后来,我不上学了,我想怎样才能使这个网站真正商业化,使一个真正的商业网站,那时候的商业网站并不多。 我们注册公司的时候,第一个在石家庄的工商局不知道什么是网吧,不是说我们是网吧,所以我们基本上跑了十多次,最后得到了无数的证据向他证明,有互联网这样的东西,不是网吧。

   更重要的是,对我来说,不知道技术是最大的障碍,我吸引了一些与我竞争的人,因为他知道技术、编写代码和管理服务器。 我1999年高中毕业,他大学毕业,所以他是我的第一个合作伙伴,郑凡。  当时以我的网站为主,我说了算,所以我得占60 %的股份,他占40 %的股份,所以他关掉了自己的网站,交给别人,我们一起开始做这个网站。 我们一起工作了16年,从1999年开始。

   潮水坏了,再努力也没用

   2000年,个人网站进入泡沫网,其实泡沫网的发展并不顺利,因为做泡沫网的核心意图,是从个人网站做起,这是我个人的爱好。 这种个人爱好(如电脑硬件)毁了它背后的许多东西。

   一时间不知道什么是管理,什么是团队合作,一时间尽量想着自己,自己尽量多做事,也不知道如何沟通,也不知道如何调动员工的积极性,建立什么样的管理结构。 所以基本上一家公司能犯的所有错误,都在泡网里做得淋漓尽致。

   另一个问题,我们根本不在乎时机,就是他们喜欢,其实真正爆发的电脑是在2000年到2003年,2003年以后整个电脑市场开始平稳下来。 在市场爆发的时候是胜负的关键,温柔还是没落,再努力也没用,围场成了一场抢。

   那时候,我们基本上每天工作14个多小时,但竞争对手也可以每天工作12个小时,除非你每天能工作30个多小时,在市场上不发展,仍然很容易生存,想成为第一个基本上没有机会的人。

   “不一定要找. 1 ”区

   2004年,我和我的合作伙伴谈了选择一个新领域和做一些新的事情,而泡沫网仍然有利润。

   做一个新领域的第一个重要因素不是喜欢,我可以不喜欢,但必须能够在这个领域做第一件事,因为一年到头做老是一件很痛苦的事,没有什么可以改变的。 因为你去找客户,跟客户谈,客户说因为老板给了我这些条件,所以你一定要给,我们不用商量,客户说什么,我们答应什么,很被动。 所以我们在寻找一个第一的区域。

   筛选了三个地区,一个是旅游区,一个是房地产区,一个是汽车区。

   1、分析他们擅长什么,你能做到吗。

   先看看房地产泡沫网当时大约有100人。 那时做得最好的是搜索室、焦点、当时最好的房地产网站。 我们到搜查室去研究,发现它的成功是在变电站周围,因为在北京的房子,石家庄的房子与上海的房子无关,它开了一个变电站。 我看了一下,全国有近1000人分布,再想一想,这个事情做不到,因为我们总共只有100多人,咱们去管理一个全国分布在这么多城市里的一千人的规模,这不是我们擅长的。 这是第一次放弃。

   第二次看旅游,旅游做得最好的是携程,一时间没人会拿手机应用下单,然后携程做的最多的事情,就是在每个机场发一张卡片,拨电话本购票入住酒店。 参观现场的人也拿着电话,没有人直接在现场点菜。  我去研究携程,当时最厉害的呼叫中心,也是上千人,这个事情太难了,我们做这么大的呼叫中心是不可能的,所以放弃旅游这件事情。

   2、对手很差,即使是后来者也有机会。

   终于看了看车子,一时间一看车子太好了,就为我们量身定做了。 为什么,首先,汽车是标准化产品,你看宝马3系,在北京、石家庄、乌鲁木齐都一样,这跟我们做的产品很相似。 车的种类很简单,车的种类比现在要少得多,车的复杂性远远低于当时手机的种类的复杂性。 这是第一个因素。

   第二个因素,看看这个行业的人。 我说这是一堆垃圾,所有的人每天在厂家的新闻发布会上,什么都不做,懒到不再懒的地步。 it网站有竞争,汽车网站没有,所有的人都是厂家的新闻稿,图片都完成了,竞争太弱,比it网站竞争对手弱太多。

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   3、抓住机遇,抓住卖方市场向买方市场转化的过程。

   看第三次是个好时机,因为我们特别关心的是时间是否好,因为泡网错过了时间。 我们发现车子开得特别好,为什么? 因为汽车市场与1999年和2000年的计算机市场非常相似,而且是卖方市场。

   2004年生产的汽车将不出售。 更离谱的是像本田雅阁这种车,从第一辆车的产量开始增加,到升级退市都在增加。 任何一家4年代的商店开张后,一年后。 今年的4 s店,库存车堆无处摆放,优惠3万元。

   当时认为任何一个市场的爆发,都是从卖方市场向买方市场转变的过程,这就是爆发的实质。 当时谁是市场第一,跟三年后谁是市场第一,无关。

   掌握用户的三大要素

   当我思考我的第一次创业时,我是一名技术专家,对硬件技术了如指掌。 但后来发现,无论如何了解这些技术,如果不抓住用户的需求,自称专业,竞争激烈,更像是一种自我娱乐。 所以我们所做的第一个改变,我们必须以消费者为导向,以市场为导向,我们再次理解技术,我们把它抛在一边,这就是第一个改变。

   除了选择好的区域之外,还必须以用户和市场为导向。 做汽车回家开始基本没招什么人,找一个合作伙伴,两种技术,就搞网站,有一个人写论坛,一个人写产品库,一个人写发布系统。 过了三个月,春节过后,这个网站的基础就做了,一时间一共四个人。

   网站开始的时候,我们还会去跟周围的朋友聊聊,说我们要做一个汽车网站,给我们一些建议。 朋友两种观点,一种观点是你做网站,搞什么汽车网站,没钱(因为汽车网络融了几千万美元)没有资源没有人脉,说你。 泡净的利润,不要瞎糟蹋。

    我们的一些朋友对我们很熟悉,以前看我们是白手起家的。 他们给我们的建议是,我们最好去现有的汽车网站,和汽车媒体,挖一些成熟的人过来,这样可以启动得更快。

   但是我们没有听这两个建议,第一个已经上路了,不会再回来了。 第二,所有的媒体,所有的网站,这些人都不是我们想要的,因为没有人考虑用户的需要。 如果你改变他们,困难远比我们培养新人大。 所以春节后招收一批大学生进来,从头开始写我们想要的东西,是最容易的。

   当初我们到处签订转载协议,把每个网站的内容转载,确保网站有一个基本的数据库结构。 同时,我们开始做第一件事,做用户喜欢看的产品库。

   为什么要做产品库,那么除了做产品库之外,什么都做不到,因为我们不认识任何汽车制造商,没有汽车专业人员,没有汽车中的人脉。 我们还试着给汽车公关公司打电话,要一些试驾车,要参加活动。 我们打了过去,人家一般问我们干什么,我们说我们是车回家的。 对方说你是车子的朋友? 我说那不是车的朋友. 那是回家的车。

   这件事解释了三年。 我说我们是坐车回家的,一个新网站,还没说完对方基本挂了电话。 我们考虑了用户的需求,当所有的汽车网站,他们很少拍真实的照片,他们都使用的官方图片的制造商。 这张官方照片是什么感觉,就跟你约会吧,看所有PS照片。

   用户还想看尽可能接近真实的汽车图片,PS实在是太多了,可以PS一个18英寸的轮毂,这样一来,你买的时候发现是15英寸的轮毂,就能起到这个效果。 我们看到的其中一件事是我想看真实的照片,所以我们当时做的第一件事就是每个人(总共很少人)去4 s商店拍汽车的照片。

   由于多年的互联网经验,我们提出了一个非常严格的数据库结构,迄今为止没有改变。 根据人的习惯对汽车进行分类,根据形状、内部、座椅等每一个细节,我们定义每个细节固定到图片的角度。 汽车的所有角度,从哪个角度,都是固定的。 这为以后的图像比较和数据库分析提供了很大的帮助。

   在我们开始做的那一年,有数百个汽车网站. 在不到一年的2005年,我们进入前五名的汽车网站没有推广费用。

   后来,我们使用了和高中时一样的方法来更新频率。 我们发现所有的汽车网站都没有在周六或周日更新。 我们将在周六和周日做两部分,周六更新的时效性更强,部分定期发布,周日更新。 所以星期六和星期天都有更新,当时车流哗哗地涌了上来,属于白色车流。  因为任何一个消费者周六都需要看这辆车,一时间真的没什么可看的,一篇网站文章看不到十次。

   我们这样做以后发现还不够,为什么,那时候每天早上上班,打开电脑就会看到网站,你看到网站前面一天的内容,多伤心啊。 制作了第二组,每天下午8点更新额外的一批内容.m. 第二天。 当每个人早上打开网站时,仍然只有一个网站被更新,那就是汽车回家。

   第三项改进是在晚间访问高峰时增加最新情况。 PC时代开始的时候是8点,9点是高峰,或者没有更新,那么我们晚上8点做更新。 我们以前更新过这样的一招,不到半年的时间,我们的流量就进了前三名,一时间还没有做任何推广费。 我们面前还有两个汽车网站。

   到目前为止,一年365天坚持周六、周日,重大节假日,早晚都有更新网站,更新内容比较全面,不简单的文章、文章、价格都有更新,这里的所有用户都知道有多少更新,不让他猜,你一直在做这个事情,他都能感觉到。 我想这十年能撑得住,就我们家而言,到目前为止没有第二家能做到这一点。 其他网站经常想出一个新的总编辑,活泼好动,干了两三个月,才回到原形,到底发生了什么事。 这帮助我们进入前三名。

   在前三名,开始有汽车厂商和汽车代理公司的资源,汽车厂商大会、试驾会,都可以参加。 这是我们第一次受邀参加汽车制造商的试驾活动,这是我们在2006年年中做的最令人兴奋的事情,当时我们做了第三件重要的事情。 在我们去试驾之前,所有的汽车网站都在汽车厂商的试驾之后,文章发布时间一般是一个星期之后,这不是互联网公司,太脏了,难以置信。

   我们要改变现状,叫一群人,第一次怎么做? 三天更新,又有同志说,我们咬咬牙,干脆第二天更新。 我们作出了一个困难的决定:首先,我们必须在那天更新它。 二、所有图片、所有文字均为原件,厂家不准使用图片和文字。 基本上那天,考完试开车出去玩,有个网站编辑回酒店,进行更新。 这件事我们坚持也坚持了九年,到目前为止仍然是这样。

   后来我们成了整个汽车网站和汽车媒体的敌人,因为你经常抢他们的利益,在生意上不是很认真,但你让他们过得不太舒服,开始讨厌我们。 中间还遭到了很大的抵制,甚至以公关的形式限制了我们先发制人的文章。

   我们发现最聪明最优秀的制造商并没有参与抵制我们,一个月前他们经常给我们试开车。 当别人发价格的时候,我们的试验品出来了,聪明的厂家都是这样的。 到2006年底,在这三个方面,让我们的交通成为第一个汽车垂直网站。

   企业文化无需解释

    泡网早了,我们外面不招能人,招人手,其实更像是一堆助手,喊一声哪里跑哪里跑,根本就没有强有力的队伍。 当遇到问题时,思考如何学习,如何解决。 有什么样的能力,搞什么样的。

   在汽车之家,这种思维方式是颠倒的。 我们必须是第一个,任何事情我们都可以是第一个,我们自己可以做到,我们不能是第一个,我们必须找到可以帮助我们成为第一个的人,加入这个团队,他可以做任何事情。

   车家也没从泡网拉太多人,因为泡网里的人已经习惯了it网站的那种思维逻辑,我们希望有一种新的思维逻辑。 因为我们认为我们可以完全改变它,但原来的员工不一定要改变它。

   2006年。 我们做的第一件事是我们有交通,我们要开始做业务管理。 在我们实现第一次交通之前,什么广告都不接,交付的广告都不接,任何广告都不接。 当时的广告比较有趣,一个广告商给我们200万,这不要紧,前提是他们要拿走100万,就是这样。 整个汽车广告业都应该感谢我们,我们不要给汽车行业回扣成可能,交通第一腰杆子硬。

   我们流动要做到第一,底气要硬,要建立业务团队、管理团队。 我同薛蛮子的交往方式,同他的交往方式帮助我们介绍人。 所以第一件事,他把我们介绍给首席财务官,我们选择了最小的。 有很多人,不是和我们在一起。 最后,我们找到了普华永道当时的经理,他现在是负责我们财务的副总裁。

   当时想找COO,他给我介绍了五六个,最后选择了一个最不可能的,就是秦致,因为很久以前见过秦致,第一次见到他的时候不喜欢他,他也不搭理我,后来聊了聊之后发现这就是我们想要的人。 他265岁. 卖给谷歌。 当时秦致有三个选择,一个是去谷歌,另一个是去我们。 还有一家大广告公司,机场的广告全赢了。

   秦之来,不断与我们的队伍聊天,后来选择了来找我们。 我关心用户,秦致并不关心我,他关心所有与经营有关的事情。

   事实上,我刚才说过,如果按顺序,我们2005年到2006年做的第一件事就是用这个产品,这是第一件事。 秦之来,对我们的帮助最大,到目前为止,我们聊天的时候他没有想到,他没有意识到这种帮助是如此之大。

   秦致对汽车回家的最大帮助,是他把我们变成了一个真正的企业,而不是一个简单的公司和网站产品。 如何成为一个企业,在他来了之后,首先就把我们大家都带走了,因为他觉得这个企业的气氛特别好,大家真的很乱,也不会吹牛。

   他带我们大家去读《从优秀到卓越》和《常青树》,这两本书,他帮助团队找到了一些人才,更完善了整个管理团队,比如我们的销售主管。 在2007年那群人的时候,到目前为止还没有人离开。  那批七八个人,到目前为止一个都没走。

   每个人都在读这两本书。 这两本书特别有趣,每隔一段时间,再读一遍,理解就与上次不同了。 非常基础的书,很多年了。 所以他来之后,给我们做的第一件事,除了组建一个团队,就是帮助我们做企业文化,这不是他编出来的,是什么,他通过我们这两年的口,达成了共识,形成了我们的企业文化。

   到目前为止,汽车之家已经经营了十年。 回去看看,当车队成立的时候,企业文化一旦存在,其实汽车网站的胜负已经决定了,后面只是一个过程,时间问题。 包括我现在看到的很多公司,最大的问题是公司做了一定的时间,没有建立企业文化,这是一个很大的问题。

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   什么是企业文化?

   很多人说,企业文化,我们早就达成了共识,企业文化是一帮人约定的,一个简单有效的标准,界定了什么对企业有利。 公司的许多矛盾,股东之间的斗争,政治斗争。 但是你问大家,就算企业被他杀了,大家都说我对企业好,别人对企业不好,都这么说。 你听他说是有道理的。 但是你最大的问题之一,你从来没有同意过,对企业有什么好处。

   其实,第一件事,除了做使命,做愿景,跟着书学,最重要的是做企业文化。 企业文化是怎么做的,我们说到2007年为止,你今天做得好,做得好,最根本的原因是什么,或者你希望这个企业成为什么,因为这些动态,成为什么样的企业。

   当时,大家都是一个完全开放的人,大家都在黑板上写字,大家想到一个就写起来。 无一例外,大家在第一篇文章中写的都是把消费者的利益放在第一位,从来没有改变过,大家都想到了这篇文章。 写了很多,包括一篇,特别有趣,那个时候,一个同事写了一篇,和喜欢的人一起工作,这篇文章后来被我们弄丢了,我说为了赢,可以和不喜欢的人一起工作,不喜欢的人不会成为我们的核心,但还是会和他一起工作。

   最后得到了一个屏幕,很简单,剩下的三个,这样做对企业有好处,不这样做,对企业也没有好处。 所有的人都采取这三种判断。

   第一是我们的原则:以消费者利益为重。

   第二是我们的判断:做正确的事,而不是简单的事。

   说得很受欢迎。 那么很多人都得叫真,什么是对的,什么是容易的。 当时卖回扣很容易,但当时不给回扣是对的。 吸引广告销售,说不给汽车回扣,怎么可能。 两年后,他们每次出席总结会议时,都表示最重要的决定是不给予回扣。 为什么,因为汽车广告配额太大,很多客户一年一亿多,给十点回扣,你要他过日子。  所以如果你给更多的回扣,他绝不会给你更高的金额,因为他也考虑到了自己的一个情况。

   第二,一个很重要的原因,汽车制造商老换人,汽车制造商特别负责市场口,基本两到四年就会换一波人,换一波人就会停止大部分媒体的广告,除了汽车回家。 因为他们知道车家不给回扣,不用调查前次拿什么钱,从谁那里拿了多少钱,所以车家从来没有停止过,我们的广告也不受人事变动的影响。

   第三,不要考虑回扣这些东西。 他们对回扣的最大感受,是节省更多的时间,投入更多的业绩。 更重要的是,他们认为客户比以往任何时候都更尊重他们,这是他们后来最大的感受之一。 这样一来,他们有些人后来跳槽出去以后,很快就回来了,他们已经受不了回扣了。

   第三,当然,根据我们以往的相关经验,很多时候你会发现,所有对手都是基于鄙视,牛逼做不到,这是司空见惯的事。 0 - 60分不想做的,总要做60分或80分以上的。 但80分没有能力,最后做到两三分,最后累积100分,得到两三分。

   我们发现基金会,已经决定了结果。 超过60分,决定你能赢多久,所以我们第三,在执行水平上,有一个标准,先做60分,然后再做100分。 上来大家把事情的基础做到极致,因为事情的基础是最容易得到分的,也是最容易决定胜负的。 这是我们的三种企业文化。

   “常青传承”中也描述了企业的愿景。 我们今天的愿景保持不变,可能听起来有点土,那就是“帮助汽车消费者购买和使用汽车”."。 这件事我们争论了很久,我们是帮助汽车消费者,还是帮助汽车使用者,还是帮助汽车爱好者、发烧友。 我们必须帮助消费者,消费者的定义是,他买的车是消费者,不买的车我们不服务。 所以在车家看不到概念车,车家不做概念车。 车展上没有模特。 我们只为消费者服务,这在当时是非常重要的。

   企业文化的结果超出了我们的预期。 到目前为止,我们的销售,一个案子如果是侵害消费者的利益,没有广告,他能做到这一点,这对于帮助我们管理公司非常有效,管理到今天,大家都很认可。

   这种事情,在一定程度上会变成像信仰一样。 当你发现另一家公司不做这件事时,很多人都受不了,所以这是我们能做的最大的事情之一。

   因此,判断创业团队是一家公司还是一家企业,我认为核心问题是它是否有企业文化,以及是否遵守了企业文化。 当然,如果你看到一个企业文化,十条二十条,这个企业是相当危险的。 无论是企业目标还是企业文化,做到这一点的最佳方法是让你能够畅所欲言,而无需解释,大多数人都能理解。 与其看到一个,你需要解释一次。  后来我看到很多公司做企业文化,也有这样的,出了一个,用一页来解释。 一、附一页说明,说明在使用过程中是累死的。

   为什么我们的人去其他公司,人们给双倍的钱挖,最后他们会回来,因为他不适合其他型号。 我们的员工从来不需要照顾老板的感情,也不需要照顾任何人的感情,因为企业氛围的形成被破坏了,你们每个人都要做自己最应该做的事情。

   所以好处是我们从来不付加班费,因为他认为这份工作是他自己的,这个事情很正常。 有时候考虑加班,员工说我们不要,因为他说不包括饭补,他说我贴这张发票不够麻烦。

   我想很多公司都有三四个助理,我们公司都9个副总裁,只有一个助理,那个人负责帮我们配合大家的工作时间。 我们希望每个员工都集中精力做些什么来最大化自己的价值。

   如果你去汽车制造商的现场记者会,你会看到,汽车周围拍的照片最严重,制造商坐在那里说一定是汽车回家了。 有很多4 s店,比如一个4 s店,厂家把资源给了4 s店,这是一辆先发制人的车,我们的编辑半夜开枪。 4 s店经理第二天马上打电话给我,你不要睡了,早上怎么起床更新文章。

   我说我们都认为我们应该这么做。 他们说你得付多少加班费? 我说我们没有加班费,这是我们用的方式有些人很同意,其实员工自己都愿意,因为他也不想猜测领导每天想要什么,领导想干什么,我们沟通的时候也是一样的。

   这是一个特别简单的方式来作出任何决定,所有人都起来,所有人都起来。 甩完后不争辩,马上说,说完分类后,再大家分类。 最后,我发现我实际上想要和他们想要的一样。

   为什么很多公司决策很慢,会议又臭又长,核心问题是,每个人在会议上,每个人对会议都是建立在不同的角度上,所以认识也不一样。 正常的智商,如果你看到的东西都是一样的,很容易做出同样的选择,而且每个人都会认为这是他们的选择。 因此,我们的会议非常有效,与许多公司有很大不同。

   除此之外,生意给了我另一个提升,就是如何与人聊天和沟通。 以前最不能说话的就是我,说完的话让人讨厌我。 我是说太在意自己了,太在意自己想说什么都说出来了。

   那时我还有两个能力,一个是我会听,我会仔细听。 包括秦致为什么愿意来找我,因为他面对这些人,我最有耐心听他说什么。 因为我相信一个人愿意把一切都告诉你,会对你很信任。 以前我不听,我说了算,我不听,所以队伍特别不稳定。 每年损失50 %的人是正常的,但在所有互联网公司中,汽车回家的营业额最低。 就听是第一个。

    第二,告诉对方可以听的东西,我一定要说你想表达的东西,但是要讲对方可以听的东西,并且尽量讲对方可以理解的东西。 所以你尽可能做任何PPT,不需要解释就可以理解,因为这一次效率最高。 从公司的总裁到最底层的员工,你看了解之后如果是一样的,不需要多余的解释,公司的效率会很大的混乱。

   商业模式的建立

   自2007年以来,我们已成为一家企业。 以后再创业,我们的业务逻辑实际上从一开始就做到了,已经赢得了门户,所以以后比他们更有事情可循。

   我们认为商业,就是互联网的交通问题,我们早就定义了,作为一个互联网平台,其商业模式和商业地产是一样的。

   商业地产的逻辑,以万达为例,第一件事就是要有一块土地,所以他就拿了一块土地。 第二件事,我要有产品,他的产品是公寓、写字楼、商场、酒店。 然后第三阶段,我要开始运作,所以有一个物业、保安、招商部、销售部一堆东西。 第四阶段,万达要商业化,现金,其现金的方法是什么样的,我把公寓办公室卖掉,我把商场租出去。 后来我发现酒店和电影院都不错,但租金也不好,所以他选择了自己,这是万达整体现金模式,有卖的,也有租的,还有个体户。 这是最标准的商业地产逻辑之一。

   当时,我们认为在互联网层面,业务性质并没有改变,但土地持有模式却有所改变。 那是当时的认识,比较肤浅,但那几年就足够了。

   让我们看看互联网是一个什么样的逻辑,互联网是没有土地的,我首先有产品,我们有产品库,信息,论坛。 我们有编辑、产品运营、一帮人,非常类似万达的第三阶段运营团队。 第三,我们有土地。

   分为两种方式,一种是运营有自己的流量,另一种是我们首先购买的网站,主要是因为秦致是265个,所以我们购买的所有网站都很便宜,与其他网站相比都有质的区别,放得满满的。 我们流动的一部分是个体户,另一部分是买的,用去买土地是有原因的。

   我们认为,最重要的环节是第三个环节,即在互联网上获取土地。 我们发现,互联网上的土地,与真正的土地价值计量模型是一样的。 形成土地价值的指标有两个,用户数量乘以用户的消费能力。 例如,长安街的地铁口与天通苑的地铁口,交通情况相似,但长安街的地价可能贵三倍,因为我们真的相信,在地铁口出的人的消费能力,比地铁口出的人的消费能力高三倍。

   风投在我们IPO之前投资,惊讶地发现我们的流量与豆瓣差不多。  我告诉他一个道理,我说我们的价值肯定比豆瓣高得多,为什么,因为我们的流量是相似的,但是我们在这里买车,对豆瓣的音乐阅读,商业价值有着巨大的差别。 如果你把它放在今天,10倍的差异,每个用户,所以我们应该比它贵10倍,这是完全一样的真实土地。

   而真正的土地很难形成垄断,互联网就会出现一到两个垄断的土地,以后人们想买土地就买不到。 这就是为什么很多汽车制造商、汽车4 s店集团都做了自己的电子商务,一年十辆车都卖不出去,没有土地,而实际上根本就不一样,互联网根本就没有土地。 所以在第三个环节,开始有了土地。

   第四个环节是商业化,我们当时的广告也很不错,固定广告,像公寓、酒店,第二年才开始,就卖完了。 我们发现有很多用户购买汽车通行,这与商场非常相似,所以我们应该去国家商店的分站,把交通租给4 s店,因为它就像上面开了一家4 s店一样。 上面开了一家店,一个月能卖出十几辆车,二十辆车,太划算了。

   所以我们称自己为经销商模式,与万达商场的租赁模式其实是一样的。 那时我们还有很多交通,做酒店,做电影院都不合适,因为那时电子商务还没有兴起。 我们试着做电子商务的流程,自营,都不是很顺畅。

   现在进展顺利,我们现在从互联网上买车不成问题,本身我们的电子商务模式,和C2C使用的汽车模式一样,更像万达电影院和酒店,采取了专有的方式。 这是我们完整的商业模式。

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   有了这样一套商业逻辑,我们去制造商那里了解一下商业逻辑,把制造商消化成他熟悉的营销漏斗模型,从用户的注意力,到用户喜欢你的车,到用户买你的车,到最后有数据模型。

   有了这种商业逻辑,汽车品牌很容易接受我们的模式,这只是分配给你多少收入。 4 s店曾经投过,投入产出比太高,一个月只付几千块钱,平均能卖出十几辆车,我们用这个型号一直到今天。 今年前两个型号,广告型号加上经销商型号,加起来收入大约是30多亿,去年大约是20多亿。 这就是我要说的,这一块生意。

   今后,到目前为止我们都遇到了新的问题,事实上,我们自己的租赁模式,现在这一块是我们最大的收入,不是广告汽车制造商。 我们的队伍其实很清楚地分为三大队,一个队到处都是得到地。 一是将我们的交通商业化到极致。 有一个新的团队,那天我告诉了你们新的商业模式,我们将适应未来的新商业模式。

   升级您的业务模型以获取三个特性

   新模型有三个特点,你要掌握你的用户和行为数据,只掌握用户是没有用的。 所以市场上所有做非法查询的公司一文不值,因为他得到了用户的信息,跟你到交通局去买没有区别。

   你必须熟悉他的行为资料,他在你身上所做的一切,必须清楚。  因此,回到汽车之家,汽车之家非常清楚每个用户在购买什么,他在过去几个月里对什么汽车感兴趣,我们非常清楚转换效率非常高,这是第一个因素。

   第二个因素是需要控制交易和服务的质量。 如果你不知道,他去了4 s店我不知道服务。 最明显的例子是的士公司,如果你把钱给的士司机,你得到的服务就是这样。 如果资金流向滴滴快的话,获得服务的机会就是另外一种情况。 如果你想得到最好的服务,你最好是自营职业者,比如360买.通讯器.。

   如果不能实现自我操作,必须实现的就是控制交易,如果不控制交易就没用了。 所以传统的商业模式很有意思,包括汽车制造商在内,估计4s店可以翻出一张满是规定的表格,来管理4s店,但由于其商业模式是批发商业模式,服务无法控制。

   掌握交易和控制服务,我想中国现在各行各业都面临着这样的变化,包括各种批发模式、服务模式。 就像4 s店一样,因为现在的批发模式注定了品牌和经销商,与消费者利益完全不一致,这是一个巨大的问题,而且有很多行业,都面临着这样的转型,包括装饰行业就是这样。

   第三,利用用户行为数据和交易数据,利用技术提高效率,形成这样一个闭环。 开一辆黑色的车,一天大约五到十辆单人,但开着车可以接三十辆单人。 早点丽华快餐,推也没办法,他们要怎么送就怎么送。 不过现在你看饿了,告诉你多少分钟就能送来,真的能送来,而且他们的人一天多就能送几百单,这是在提高效率。 过去,我们一直说互联网公司要光灯,现在光灯不要紧。 第一重要的是要有好的服务给用户,效率不够高。

   技术可以帮助管理。 过去,设想一家公司很快就开始管理数万人是不可能做事的,但现在一家公司很快就管理数万人的工作,没有问题,在互联网公司、京东、美容集团等都很常见。 他们的管理效率远远高于传统公司。 这是我们家的车下来以后会再换的,最直接的是我们会卖车,会从厂家买断,多种方式卖车。 而当你卖车的时候,其实融进去的,包括还能做一系列的事情,这就是今天车家做的事。

   提高转换率理顺交易链

   车子销售的时候,很多人都认为我们的成功率很低,有些人认为有阿里、景东在,我们接下来怎么办,我们把车子从头到尾都拴在链子上,发现这里有什么事情可以做,有什么事情我们做不到。 我们不能在整个供应链中做的唯一一件事是我们没有自己的支付工具,我认为其他支付没有问题,这不是一件事。

   所以从买车开始,直到最后把车交到用户手中,然后做售后服务,在整个链条中找到了两个核心竞争力,就是京东和阿里没有。  我们实际上在销售的过程中,发现了竞争力。

   首先,虽然我们所有的用户都可以在互联网上购买汽车,但他们需要电话咨询,而且几乎100 %的用户都需要咨询。 你能做一辆没有咨询就卖了的车,发现做不到。 至少在未来的三到五年里,都要电话咨询。 用户有三种需求,我知道你有商场上面的车,一定要确认一遍,哪会放心,听说不一样。 很多人逛街,淘宝页面写得很清楚,但你还是要带王旺去问,车这么大更需要。

   二是有明确需要的人。 这个人知道他想买什么车,但是他很懒,我告诉你我想要什么颜色,什么类型的车,大约多少钱,你帮我找。

   第三类用户,我不知道在两辆车中选哪一辆,你给我一个建议,同时你帮我买这辆车,这是解决基本需要的。 正因为有了这种人,现在第一个呼叫中心发展的相当不错,已经做好了,这每天要解决几百辆车的购车问题。

   第二,再往下看,我们开始时的电话转换率很低,只有3 %。 因为我们的电话顾问以前是4 s店的顾问,他们说我们可以做10 %以上,我们分析原因。 我们说因为你没有看到用户,你看到用户大概知道买车的热情,知道他是否有钱,知道他想要什么。

   我们也有一招,我们有用户,用户过去三个月有访问习惯,所以我们马上开始完善我们的数据系统,基本上当用户接到电话,或者过去拨电话时,用户过去三个月在我们的肖像里出来了,注意哪辆车,什么价格。

   如果这件事做好了,阿里和京东更做不到。 我们就用这件事,转换率提到6 %,还不如到商店转换率高,但已经很高了。 这是我们的第一个核心竞争力,所以我们正在全国各地招聘销售顾问,来找我们的电话顾问,这是一个重要的环节。

   我们找到了另一个重要的环节,就是付车环节,付车环节很像电子商务中的物流,我们尽量让4 s店帮我们付车,服务质量很差,消费者认为谁付车就买在谁的手里,而付车,就可以吃金融业务,可以给他带来更好的体验,所以我们成立了一个付车小组,我们的人给用户付车。

   因为汽车链接,我们又把支付链接拆了,很多人不喜欢全额支付,他喜欢支付一部分钱,刷pos机到现场。 到目前为止,用户的满意度还是很高的,因为我们会把车洗干净,站在用户的角度看如何使用车,不按照说明办事,或者干脆不说话。

   我们不会把整个过程拖下去. 一辆车基本上是在一两个小时内送来的。 大家都去4号店买车了,你去买车了,车环节花了你一天时间,经验很差。 在这一天,我们基本上做得很好。 汽车处理环节变得非常有竞争力,对我们帮助很大。  当我们掌握了交车的能力,我们就有能力主宰4 s店,我们控制服务,并获得免费空间,他们得到售后和保险用户。

   您会发现所有需求都很有趣,我们将构建此系统,以便用户需求中的所有更改都是可以接受的。 一个北京用户正在买一辆平行进口车,打电话给我,我可以买这辆车的同事,还需要你帮我卖二手车。 所以经常一个客户,我们可以做几个生意。

   那么金融、保险就可以切入。 过去,我们别无选择,只能提供线索,现在我们已经牢牢掌握了用户,这种模式一定会奏效,销售汽车并不困难,但我们正在耐心等待。 耐心等待更多经销商和汽车制造商之间的利益冲突结束。

   服务决定销售,品牌决定利润率

   我认为企业只有达到一定的规模才会遇到品牌问题。 我想汽车回家会面临两个挑战,一个是刚刚说的新的商业模式,另一个是品牌的问题,品牌特别难做。 我通过两个案例了解了什么是真正的品牌。 企业文化,我们都设定了标准,什么对企业有利,其实最根本的品牌就是建立标准,什么对用户有利。

   现在很多公司都做了最愚蠢的事,拿自己的企业文化当企业品牌,有些公司每天都向用户讲自己的企业文化,用户很反感,因为与我无关。 很多企业还把知名度误认为品牌,其实这是两回事,因为知名度是流动的问题,流动的问题,土地和品牌好没有必然的关系。

   我要告诉大家的第一个案例是,我并不真正理解作为一辆汽车的一点:丰田的价值是大众品牌的五倍。 因为当时我们特别喜欢大众,而大众丰田的销量则差了大约10 %。 直到不久前,快挂骨折那件事之后,我才终于明白,为什么这两个品牌价值相差五倍。

   让我们先去问一个问题,看看这两家公司的企业文化,丰田的企业文化,你知道叫卓越,卓越到什么程度,装配线,工人的行动都有定义。 你去丰田国际贸易会议室,他们一个人从一个会议室到另一个会议室,想小跑,很讲究各种效率。

   公众是工程师的文化,公众开始使用电潜泵、涡轮增压、激光焊接,公众给人的印象是他是工程师的文化,两种不同的企业文化。

   在品牌这块,你发现不一样。 丰田的品牌与自己的企业文化无关,他正在塑造一个非常宽松的品牌形象。 丰田的广告,无论是超级碗,还是最早的尉迟、朴树的歌。 包括新款花冠,加上流行音乐,品牌形象始终统一、轻松、积极。 你会发现,任何人买丰田都无所谓,买丰田的人是它的品牌,而不是产品,因为丰田拿出的任何产品都不是最好的性能和功能,而是最畅销的。 在美国.S. 媒体测试排名第一,永远有两个品牌,一个是大众,一个是马自达,但这两个品牌在美国所有的汽车加起来都卖一辆丰田车型。

   公众是工程师的典型表现。  公共广告,你会发现公众没有品牌吸引力。 再想想大众的广告印象,它没有任何主题,今天拍潘拍你的头,你怎么把这辆车买回来的。 明天另一个罪犯,在车里爆炸了,说我的车很结实,罪犯都被杀了,但是车子还可以。 还有一个刁斯,坐在试验车上意淫,都是这样的广告。 最终没有发现品牌吸引力。

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   当问题出现时,人们对消费者的态度就更加不同了。 2008年经济危机期间,丰田的刹车失灵,但这根本不是丰田的问题. 是美国.美国政府严厉打击丰田。 在你需要丰田的地方道歉。 向你需要道歉的人道歉。

   中国的公众都是断轴的,无论是dsg问题,还是吊后问题,公众基本上每天花一年的时间来说我是对的。 最后,国家质检总局强迫他们召回,他们的理由是要招呼召回,但我们还是对的,这太像工程师了,嘴巴太硬了。 虽然公众已经做了很多,但是没有企业品牌,一直在利用企业文化的品牌。

   最后,我们发现品牌与什么有关,产品服务决定销售,品牌决定利润率。 特别清楚的是,品牌并不决定销售,而是决定利润率。 大众的利润率大约是丰田的三分之一,如果它减去保时捷和奥迪,并出售几乎相同档次和价格的汽车。 这是我的第一感觉。

   第二种感觉,最大的变化是苹果,我们总是在分析苹果,因为苹果是如此成功,每个人都看到了苹果从几十亿美元到几千亿美元,苹果是如此成功。 但深入苹果最深层的根源,从一层到另一层,从今天的手表中看到它,向前看手机,向前看更多的ipod,这是最大的转折点。

   事实上,在苹果不做品牌之前,是关于企业文化的。 一想到苹果过去,立刻想到乔布斯,苹果所有的现象都与乔布斯、极客精神、击败旧世界有关,这一切。 但是当你消费的时候你怎么想,大多数人都认为苹果这个品牌与我无关,你知道这个品牌,知道它是怎么回事,公司的创始人很牛,这个品牌与你无关。 到目前为止,有一家公司也遇到了同样的问题,那就是特斯拉。

   乔布斯回归苹果以来最大的变化是,苹果真正成为了一个品牌,苹果的企业文化还在延续。 一个很明显的特点,品牌第一,产品第二。 当他把苹果电脑变成苹果的时候,品牌就不同了。 苹果的广告不再讲革命,也不再讲乔布斯,回想一下苹果的广告,从那一刻起到现在基本上是一样的。 流行音乐,轻松的画面,舒适的体验,这么多年来,画面气氛都是一样的。

    包括苹果的颜色,他去了,在做了一个产品之后,就变了,苹果电脑还是透明外壳之前,五颜六色。 从那以后,所有的苹果产品都变成了黑、白、银、灰,没有人会讨厌这种颜色。

   苹果首先创建了一个帐户. 从itunes开始,他发现我需要建立自己的商店来真正建立我的品牌,我需要更多的产品直接出售给我自己。 而且还包括产品颜色定义和体验定义,这不再是一个怪胎,而是一个满足大多数人的设计。

   有人说,苹果的成功是乔布斯制造产品的方式,但想想看,情况并非完全如此。 我们看到最大的变化,以上的产品、店铺、服务,都是苹果真正做到的品牌,品牌支持它,随后的所有产品。 是品牌开始做广告,公司也开始做广告,这是苹果最大的变化之一。

   苹果是所有电脑品牌中唯一一个建立帐户系统并使品牌最简单明了的公司。 如果你脑子里没有水,你就不会真的讨厌苹果。 苹果是转型到新商业模式中最成功的公司之一。 企业品牌、用户账户体系和销售模式是必不可少的。

   你所看到的一切都只是结果,但最大的转折点是品牌层面。 而苹果的品牌真正成为民粹主义者,让每个人都喜欢品牌,世界上任何一个科技产品,都能做到这个程度,几乎没有,就这一个。

   然后品牌又采用新的商业模式,与品牌同步是一种新的商业模式,因为只有这种商业模式,才是真正适合消费者的。 所以你买任何一部手机,多少软件,消费多少软件,苹果什么都知道,所以他想改进产品,几乎没有困难。 这就是我所看到的苹果。

   所以很多企业在发展的一定阶段都会遇到瓶颈,他们的企业文化很好,但是没有品牌,缺乏品牌定义,如何判断,如何做好产品服务。

   汽车家居定位品牌之所以叫“可靠”,是因为用户在这里选择一辆车来买车,这与许多电子商务没有什么不同,但真正做到这一点,其实并不容易。 如果我们定义诚信,就会有取舍,有些东西有很多流量,但这东西与诚信不一致,我们应该停止,这就引导我们的产品和服务做下一步。

   当用户买车时,很多企业都会报出一个非常虚拟的价格,从而显得很便宜。 我们不要,我们会告诉你实际价格是多少,我们卖多少,价格要透明,包括三年保修是多少钱,包括在卡上,我们所有的东西都是透明的,让用户可以放心,这是下一个品牌要做的事情。 如果让一家初创公司上来考虑品牌,对他来说太高了,但在某个阶段,实际上限制企业核心问题不是做品牌。

   我们最好把产品做到三个层次,最高层次是品牌,品牌定义给消费者带来什么样的感觉。 第二个层次,我认为定义是需求,但如果两个企业也满足同样的需求,就必须选择品牌决定消费者。 第三个层次是功能,它们被层层分解。

   苹果手机电池现在不可拆卸的一个原因是因为它的第一层要求。  设计是够漂亮的,如果设计是够漂亮的话,真的没有办法在壳之后做出改变,那就把逻辑拆了。 因为决定买手机很不好看,不是你不换电池吗。

   如果企业正在从功能的角度生产产品,请询问任何人是否需要更换电池,每个人都说我需要更换电池。 大多数商家说,你需要换电池,我给你换电池。 这个团队越专业,就越容易犯错误,堆积了很多人去做职能,做很多职能。

   因为你独自承担的每一项职能都是正确的,因为你没有一定的判断力。 如果你有一个更高的判断水平,你会发现许多功能是不需要的。 从功能角度来看,这是我们最基本的产品。 从自上而下的角度来看。 从品牌的角度来看。 从下到上都是初级团队。

   第二个问题,智能硬件有需求,就一定有需求,因为过去硬件做得很差,做硬件又犯了第二个错误,总是想着成本价,回去赚数据钱。

   用户没有人关心你花了多少钱,你花了多少钱不关我的事。 许多人在广告定价时只关心自己,但对用户来说什么才是重要的。 以SUV为例,中国人喜欢SUV,本质上消费者是一种安全感,不是安全感,更不是跨国性的。 SUV现在占乘用车销量的40 %。 百分之九十九的SUV用户从来没有出过路,甚至没有出过路。 而这里90 %以上的边缘只有前驱物,没有四轮驱动。

   有中国人买加长车,核心问题不是因为我坐在车腿上的空间不够,他的功能是次要的,而是感觉水平,因为中国人没有安全感。 为什么中国人没有安全感,因为中国人没有信仰,没有信仰,必然会缺乏安全感。 所以这时他觉得车子越大,就会越安全,他要有安全感就不安全。

   创始人有五个品质

   学习能力是最重要的。 而学习能力并不是说你想读什么书,任何一个维度都是你想学的。 在另一个方面,因为我经常和我的创业团队交谈,因为我还没有成为一名员工,我怎么能成为一名合格的创业者,创业者需要什么能力。

   经过大家的交谈,形成了共识,作为创始人需要有一个梦想,因为你有一个梦想,别人真的很想跟着你。 所以,创始人需要梦想,学习只是基本的必要能力。

   二是要有信心。 在所有的交流和沟通中最重要的是自信. 我在泡网的时候不太自信,在汽车回家的时候也很自信。  自信最主要的原因之一是你觉得自己知道你想要什么,知道你可以放弃什么。

   大多数时候,你没有信心想要任何东西。 而且因为你有信心,很多人都会信任你,让别人信任你的动机,是来自你有梦想,你有信心,这是作为创始人的第二个重要因素。

   例如,当我回顾我的第一次创业时,我只有一个梦想,但我并不自信。 我做不到。

   第三个通俗的叫出一个好问题,说白了,先要把战略方向特别明确,因为战略越简单、有效、明确,就会使团队的效率大大提高。 牛逼的策略是用普通人达到很好的效果,坏的策略使天才变成傻瓜。

   我们要去哪里,你看,所有的策略都是我们知道我们在哪里,实现梦想的最有效的策略在哪里,它们简单有效,你可以清楚地听到它们。 汽车之家2015年的目标很简单:首先,手动销售300万辆汽车。 第二,诚信品牌真正深入人心。 我们要塑造我们自己的品牌,品牌的核心之一就是叫可靠,符合这件事要做,不符合的事都断绝。

   第四,坚持,如果不坚持,什么都没用。 坚持是很重要的,必须坚持才能得到结果,有决心要成为第一,因为没有人愿意与一个只愿意成为第二的创始人合作,每个人都想成为老板,只是没有人敢去想罢了。

   最后一个分享利益的人,知道如何与团队分享利益。 这很容易说,但也很难让队伍饿着肚子,也不能让队伍憋死,包括期望管理,这是一件很有系统的事情。

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